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组织变革管理的8个秘密

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在数字时代,组织变革管理(OCM)对于企业成功开展业务至关重要。

组织变革管理(OCM)已逐渐地在负责进行变革的人员中获得可见性,这些人员其中包括企业中各部门的业务经理。

这很重要,因为业务中唯一不变的就是变化。但在现实中,业务变革的努力常常不能令人满意。

组织变革管理(OCM)为克服变革阻力提供了良好的方法,无法按计划和预算发生变革就是这些阻力。然而,如果不完全熟悉以下组织变革管理的秘密,在变革的过程中可能会面临一些问题。

1.组织变革管理(OCM)不是“别人的问题”

IT部门提供新的应用程序,可以满足需求,并符合规范要求。企业的工作是否完成取决于所谓的“内部客户”如何有效地利用。

除此之外,每个项目都与有意进行业务变革有关。这意味着,如果企业依靠内部客户来实现业务变革而没有成功,则IT部门将承担一切责任。

IT部门需要使有意进行的业务变革协作,不是与内部客户,而是与变革合作伙伴进行协作。实际上,这意味着帮助企业的变革合作伙伴了解成功进行业务变革所必需的一切,其中包括组织变革管理(OCM),从现在开始,企业的业务分析师应将其纳入其工具包。

2.员工不会自然而然地抵制变革

《谁动了我的奶酪》这本书在管理界很受欢迎,因为它使员工在变革努力失败时成为一个替罪羊。调查报告指出,问题在于,他们只是自然而然地抵制变革,因此他们使每项变革都变得艰难。

但员工并不是天生就抗拒变革。如果是这样的话,他们就不会随身携带智能手机,关注当地报纸的美食栏目,到处寻找新餐馆进行尝试。

例如这样一个试验:为每位员工提供企业支付费用的新车,无论他们想要什么品牌和型号都可以,并提供未来五年的燃料、维护和保险费用。那么谁会认为企业员工会抵制这种变化?肯定不会。

这不是所说的这种变革,对吧?大多数员工在业务变革方面的经验都会导致来之不易的技能失效,不得不学习新技能,并导致裁员和颠覆性重组;除此之外,很可能还会增加工作量。

这就是员工自然抗拒的东西:期望的变革可能对他们个人不利。

3.企业自然会抵制变革

典型的业务变革是根据经过修改的或全新的流程定义的,由增强的或全新的应用程序支持,并安装和配置软件,为用户进行为期半天的培训,就可以开始变革。但事实并不是这样。

企业是各部分相互联系的一个系统。可以将其想象为由弹簧连接小球的集合。企业正在尝试更改其中之一,这意味着需要移动其中的一个球。

但是,企业的其他各个部分(指标、设施、策略、流程和分配的责任制等)均基于其要更改的部分当前的运行方式来运作。

而进行改变却忽略它们之间的相互联系,这就像尝试只移动其中一个球而将其余球都保持现状一样。整个组织的其余部分将迫使小球(企业更改的元素)重新适应当前的状况。

4.成功的变革不需要高层的支持

如果企业需要更改组织中的某些内容,那么高层的支持肯定会提供帮助。

但一个鲜为人知的变革准则是,企业高管不会在同一时间内支持三项以上重大变革。如果超过这个限度,他们将会大幅削弱其影响力,无法完成任何一项任务。

这意味着,如果需要来自企业高层的支持,变革努力才能成功,那么高管团队将会成为变革的一种瓶颈,而不是推动者。

最重要的是,变革的努力需要自上而下的努力。对于高管来说,他们的工作范围太小了,除了提供鼓励之外,他们无法做更多的事情。

获得高层的支持当然很好,但没有企业高层的支持并不是放弃变革努力的理由。最成功的变更是某人决定实现它,然后通过说服力和影响力进行领导。

5.支持是有条件的

组织变革管理(OCM)交易的一种工具称为利益相关者分析。它从支持状态(他们是否支持、抵制或接受改变)、原因(他们的状态为何)和影响(他们的支持将帮助或反对将阻碍的程度)的角度评估个人和团体。

原因是双向的。即使是提供支持的人,如果他们认为变革的想法会因为某种原因而感觉到不快,他们也会改变主意。

6.支持变革的人并不一定是盟友,反对者不一定是对手

很多人有这样一种不良的心理习惯:你支持我还是反对我?如果支持,你就是我的盟友。如果不支持,就是我的对手。

当企业尝试进行变革时,确实需要与那些出于某种原因而试图阻止这种变革的人打交道。

而在与他们打交道时不要诋毁他们。需要记住:在变革成功之后,就会从中受益,而对手可能不会。因此,当与他们打交道时需要尊重他们。

7.即使痛苦也需要变革

有些人认为不需要通过组织变革管理(OCM)进行这种改变,但需要明白这样做的必要性。

人们可以将企业领导的每一个变化都想像成是膝关节置换手术。即使知道在完全康复之后会感觉到更快乐,但在进行置换时会令人感到痛苦。人们需要将组织变革管理(OCM)视为业务变革的一种物理疗法。

8.变革需要深思熟虑

神经外科手术很难,组织变革也是如此。

就像神经外科手术一样,需要经过深思熟虑和有计划地进行,甚至看似简单的变革也有很多可移动的部分,而变革领导者需要识别和计划的连锁反应也有很多。

停滞是企业发展的一种自然状态。在领导者停止推动变革的那一刻,变革就会停止。组织变革管理(OCM)是业务变更工具包中的一个关键规程,因此不能被误解和错误假设所困扰。

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